零售通的困境给到互联网的启示

在快消品领域，阿里巴巴旗下的零售通可是大名鼎鼎的存在。

从2016年创业至今，零售通已经覆盖150万家小店，是中国快消品B2B领域当之无愧的第一。

然而，高速成长也无法掩盖的是——零售通目前还没有成功的盈利模式。

虽然阿里巴巴并不着急让其盈利，但利润是企业价值的试金石，商业模式一天不成熟，零售通就一天无法自证其社会价值——这是零售通所面临的根本问题。

2020年8月28日的零售通战略发布会，零售通事业部总经理林小海说：以前，阿里巴巴零售通主要是站在品牌商视角，帮助品牌商优化分销渠道；而今年的战略发布会则是以小店为视角，重在推动小店数字化转型，发展小店经济；我们要用新供给、新商品和新的运营能力，给百万小店新活法。

一、零售通的困境

1. 快消品零售的逻辑

快消品零售一直讲究人货场：货是基础，场是纽带，人是目的。

发展早期的快消品经销模式是以货为重心的。

近年的快消品经销模式则更注重场——品牌商把渠道管控下沉，强调对渠道的覆盖，以及终端的陈列和生动化。

渠道管控下沉远不是我们想象的那么简单，这意味着物流体系的同步下沉，以及销售团队的大幅扩张，这就是所谓的深度分销；深度分销是一种很重的模式，巨大的成本与管理难度，让很多中小企业望而却步。

但是，它却支撑起了可口可乐、康师傅等顶级快消品企业的辉煌销售业绩；值得注意的是，“场”并不能替代“货”的作用，“货”是零售业的根本，任何快消品企业都不能跳过“货”这个环节。

其实，零售的本质本来是以“人”为核心的，不管是货还是场，本质上都应该围绕着人来构建；而新零售充分利用了当下时代的红利，通过数字化重构货与场，使得“人”的体验大大增加，让线下店突破了坪效天花板；因此，新零售必然是大势所趋。

2. 零售通的逻辑与困境

直到2019年，零售通的战略都是以品牌商为核心的，即解决品牌商的深度分销问题。

深度分销的核心就是终端铺货，即货+场。

2000+品牌商和经销商，40万+SKU，渗透中国25%夫妻老婆店，快消品B2B行业当之无愧的No.1；但是，我们也要看到零售通持续的巨额亏损，以及低下的小店采购额占有率（采购额占有率=零售通平台采购额/小店总采购额）。

这背后的原因在于，品牌商花了20年才拆掉大经销商，建立起了深度分销体系，现在为什么又要再造一个“大经销商”呢？

品牌商永远希望自己掌控渠道，毕竟渠道是品牌商的生命线；零售通有的，康师傅们也都有，那为什么非零售通不可呢？

同时，零售通并没有自研商品，其主力商品仍然是标品；也就是说——小店对零售通没有忠诚度。

这就是为什么在2020年，零售通喊出了新的口号：以小店为视角，推动小店数字化转型，发展小店经济。

但是，这样的逻辑仍然没有跳出传统的“货+场”模式，无非是视角从品牌商转移到了小店罢了；虽然要发展小店经济，必然会涉及以“人”为核心，重构小店的“货”与“场”。

盒马和7-11的成功，都是围绕着“人”重构了“货”与“场”，亲自验证成功后，再复制到其他店；旧城改造比新城建设的难度大得多，给一盘散沙的居民们提供工具和材料，然后指望他们自己完成改造，这种模式的难度无疑是巨大的。

二、产业互联网的启示

产业互联网也是旧城改造的工作。

我接触了一些创业者，看到了不少做产业互联网的打法；有从大B（品牌商）出发，通过给他们提供SaaS工具，逐步切入下游的打法；也有从小B（门店）出发，通过整合小B力量，提高对上游议价能力的打法。

这些打法本质上都是对“存量”的优化，而

从本质上来说，产业互联网是为消费者服务的，如果没有紧抓住这一点，就很难有颠覆式的创新。

铃木敏文为了满足消费者的需求，几乎重整了7-11的供应链。

我们为什么总是嫌产业互联网很慢？

因为它做的是旧城改造的工作；更重要的是，我们总是在关注存量的优化，而忘记了，整个供应链的目的，都是为消费者服务；同时，产业互联网们所依仗的数字化工具，SaaS公司也能提供。

那么，这样的产业互联网，既不能给消费者带来新的价值，也不能给供应链带来新的效率，它凭什么就该快呢？

三、结语

通过给品牌商提供服务切入产业互联网，无疑是一种安全的打法；它虽然慢，但它服务于强势的一方，可以分享到产业的利润。

而有着改造产业结构野心的平台方，如果眼光仍停留在“存留优化”上，指望通过数字化工具改写利益格局——这样的路可能是轻松的，但是注定也是更漫长和危险的。